流程再造和優(yōu)化
? 您可能面臨的困惑
◆ 基于行政化的企業(yè)流程體系，不適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務(wù)變化，沒有實現(xiàn)效率、成本與風(fēng)險之間的動態(tài)平衡；
◆ 部分核心流程缺失，流程不完整，流程層次不清晰；
◆ 部分流程對風(fēng)險缺乏控制或者控制過度；
◆ 部分崗位的實際流程操作沒有按照要求執(zhí)行，采用習(xí)慣性的操作流程，導(dǎo)致流程執(zhí)行變味。
? 源動力咨詢可以做什么
進(jìn)行流程診斷，識別關(guān)鍵流程。構(gòu)建 PEMM 模型，識別流程的成熟度；通過流程現(xiàn)狀圖、關(guān)鍵點(diǎn)分析、流程合理化分析、“未來”參數(shù)、“未來”流程圖、 關(guān)鍵點(diǎn)制度制約和獎懲細(xì)化等措施確認(rèn)優(yōu)化后的流程，并與當(dāng)前的企業(yè)能力進(jìn)行適時匹配。
流程穿越
從流程與戰(zhàn)略匹配度、流程關(guān)系依賴、流程振蕩、流程控制性、流程實施效果與目標(biāo)的
一致性和流程的競爭性六個方面對企業(yè)的流程體系進(jìn)行診斷，并提出系統(tǒng)解決方案。
流程成本分析
從流程結(jié)構(gòu)、流程環(huán)境、流程管理、流程質(zhì)量、效率及成本六個方面進(jìn)行流程診斷，識
別關(guān)鍵流程； 構(gòu)建企業(yè)流程成本測算的PERT時空動態(tài)模型，并創(chuàng)新性地引入中大咨詢流程FCE模型，運(yùn)用該模型測試并優(yōu)化流程成本，實現(xiàn)流程的精細(xì)化管理。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 厘清流程邊界接口，界定流程執(zhí)行角色職責(zé)，提高工作運(yùn)營中的責(zé)任意識，明晰責(zé)任邊界；
◆ 合并縮減不必要流程節(jié)點(diǎn)，把握流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，加快流程運(yùn)作速度，提高流程運(yùn)作效率；
◆ 通過迅速的信息和物資流通，減少時間和財務(wù)損耗，降低成本；
◆ 快速響應(yīng)客戶需求，強(qiáng)化流程端點(diǎn)之間的傳遞，提升價值；
◆ 減少重復(fù)工作，降低出錯率，增強(qiáng)應(yīng)變能力，達(dá)成員工、管理者、客戶多方受益效果；
◆ 構(gòu)建成本精細(xì)化管理，創(chuàng)新成本管理模式。
流程管理體系建設(shè)
? 您可能面臨的困惑
◆ 企業(yè)多級管理分工不清晰，多頭管理與無人管理現(xiàn)象并存；
◆ 機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置不合理、崗位職責(zé)不清，存在混崗、工作交叉重疊等現(xiàn)象，導(dǎo)致員工相互推諉；
◆ 缺乏書面的、清晰的、具有實操性的業(yè)務(wù)管理流程指導(dǎo)文件；
◆ 管理基礎(chǔ)薄弱，無論是硬件設(shè)施，還是服務(wù)人員、技能培訓(xùn)等軟件設(shè)施都十分薄弱，提升基礎(chǔ)管理的任務(wù)十分繁重……
? 源動力咨詢可以做什么
運(yùn)用業(yè)務(wù)價值鏈工具，圍繞企業(yè)主要業(yè)務(wù)及職能領(lǐng)域，采用理論結(jié)合實際、定性與定量相結(jié)合的研究方法，對崗位職責(zé)、制度管理、業(yè)務(wù)流程和表單管理等進(jìn)行分析診斷，研究構(gòu)建規(guī)范化管理體系，針對主要業(yè)務(wù)模塊，以管理手冊為載體，推進(jìn)規(guī)范化管理落地。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 明確各業(yè)務(wù)人員的職責(zé)，便于責(zé)任落實到人，順利開展工作完善了主要業(yè)務(wù)的管理流程，并將其可視化；
◆ 規(guī)范業(yè)務(wù)的管理表單，優(yōu)化基層單位的管理工作。
規(guī)章制度梳理與優(yōu)化
? 您可能面臨的困惑
◆ 規(guī)章制度多、文本厚，制度間的沖突現(xiàn)象時有發(fā)生；
◆ 規(guī)章制度管理的規(guī)范性不夠，保密、審閱等標(biāo)準(zhǔn)不清晰，需要增補(bǔ)、歸并、修訂或廢止的制度沒有及時處理；
◆ 規(guī)章制度不完善，存在著無章可循、有章不依、有章不能循的現(xiàn)象……
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要想實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到價值鏈等環(huán)節(jié)，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價值，就是在一層層的流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。以業(yè)務(wù)流程為主線對規(guī)章制度體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化，旨在使制度建設(shè)的作用落到支撐流程運(yùn)轉(zhuǎn)的實處，通過制度的固化與支撐作用，促進(jìn)制度規(guī)范化。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 規(guī)章制度實現(xiàn)分級管理，制度權(quán)限明晰；
◆ 規(guī)章制度覆蓋關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)，各流程得到有效支撐；
◆ 制度能夠有效迎合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和發(fā)展的需要；
◆ 規(guī)章制度切入信息系統(tǒng)管理平臺，制度不再束之高閣，得以落地執(zhí)行。
組織架構(gòu)設(shè)計
? 企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中可能面臨的困惑
◆ 行政化的組織架構(gòu)導(dǎo)致公司“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，責(zé)任分散；
◆ 部門設(shè)置不合理，行政事務(wù)、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體；
◆ 經(jīng)營班子或分管領(lǐng)導(dǎo)缺乏經(jīng)營考核指標(biāo)，考核責(zé)任出現(xiàn)斷層；
◆ 部門分工不明確，部門間存在推諉現(xiàn)象，許多普通問題均需要最高層來討論決策；
◆ 部門間協(xié)同性差，配合不夠默契，溝通成本高……
? 源動力咨詢可以做什么
從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手，深刻理解客戶業(yè)務(wù)價值鏈、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀，結(jié)合業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的最佳實踐范例和企業(yè)需求，通過傳統(tǒng)的組織設(shè)計方法和基于流程的組織設(shè)計方法，對組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行診斷，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。
? 幫助您實現(xiàn)的價值
◆ 組織架構(gòu)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步和匹配；
◆ 消除多頭領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置，避免權(quán)力的碎片化；
◆ 部門職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)對等，分工協(xié)作，消除互相推諉和扯皮；
◆ 提高組織的運(yùn)行效率，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程通暢，降低內(nèi)部溝通成本。
權(quán)責(zé)體系設(shè)計
? 企業(yè)在權(quán)責(zé)體系優(yōu)化中可能面臨的困惑
◆ 沒有規(guī)范完整的部門職責(zé)和崗位職責(zé)，權(quán)責(zé)較不清晰，存在扯皮現(xiàn)象；
◆ 分級授權(quán)體系不完善，決策權(quán)限多數(shù)集中在部分高層，或者是有權(quán)限規(guī)定但執(zhí)行不到位，導(dǎo)致決策在高層堆積，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷入具體事務(wù)之中，沒有精力更多的考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也不利于公司管理及專業(yè)團(tuán)隊的培養(yǎng)；
◆ 沒有建立基于業(yè)務(wù)價值鏈的責(zé)權(quán)管理體系文件，以明晰職能部門之間、職能部門與項目之間，在計劃、拓展、設(shè)計、采購、 工程、成本、營銷、客服等環(huán)節(jié)的審核、審批關(guān)系……
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通過設(shè)置大邊界、小邊界和微邊界三個層級，逐步分解、理清各單位 / 部門、各崗位責(zé)權(quán)邊界，并將企業(yè)各關(guān)鍵事項在各環(huán)節(jié)、崗位的權(quán)限予以明確，最終形成企業(yè)組織管理手冊和權(quán)責(zé)手冊，構(gòu)建形成完善的企業(yè)權(quán)責(zé)體系。
設(shè)計授權(quán)體系的原則
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◆ 具體明確集團(tuán)總部各職能部門和下屬單位各部門責(zé)權(quán)邊界，形成組織管理手冊；
◆ 建立分級授權(quán)體系，明確企業(yè)各種關(guān)鍵事項在各環(huán)節(jié)的權(quán)限，形成權(quán)責(zé)手冊。